社長は80代初め。裸一貫から妻とともに事業を立ち上げ、 数十名の社員を抱える中小企業にまで育て上げた、まさに「ザ・実業家」という人物です。

その会社では、40代の長男が専務理事、30代の長女が部長として、 それぞれ会社を支えていました。

問題は、社長が社員の目の前で、専務理事である長男を頻繁に罵倒することでした。

創業者として修羅場をくぐり抜けてきた親方タイプの社長にとって、 優等生肌の長男は頼りなく、ふがいない存在に映るのかもしれません。 しかしこの問題には、もっと根深いところに本質がありました。

長男はもともと、サイエンス系の研究職を志していました。 アカデミックの世界で、こつこつと実績を積み上げていきたいという夢を持っていたのです。

親が始めた「商売」には、向いていないと自分でもわかっていた。関心も低かった。

しかし父親は、事業がそれなりの成果を上げたことで、息子の意向をまったく考慮せず、 「自動的に」事業継承の人生を押しつけました。
博士号を取得し、大学に残る道もあったのに、 息子が自分自身の人生を選ぶ自由は、与えられませんでした。

それでも長男は、自分なりの独自性を発揮しようと、学識者とのネットワークを活かして 先進的な分野での新規事業に取り組んでいました。
ところが、すぐに利益に結びつかないことを、父親から激しく責め立てられる日々が続いているのです。

この親子の間に横たわっているのは、明らかに「支配と被支配」という、 理不尽な力関係です。

こうした構造は、ファミリービジネスの現場では決して珍しくありません。
むしろ、「よくあるケース」として、私のもとにも相談が寄せられることがあります。

この親子関係のひずみが深刻なのは、当事者だけにとどまらないからです。

社長が専務理事を公然と罵倒する職場で、社員は安心して働くことができるでしょうか。 トップと幹部の関係が壊れている組織で、チームとして力を発揮することができるでしょうか。

答えは明らかです。

職場の空気は澱み、優秀な社員から順に会社を離れていきます。
ビジネス上の問題として処理しようとしても、根っこにある親子関係が変わらない限り、 同じことが繰り返されるだけです。

ファミリービジネスにおいて、まず考慮しなければならないのは親子関係です。
そこがしっかりしていないと、会社そのものが傾いてしまいます。

では、どうすればいいのでしょうか。

まず必要なのは、目の前のビジネス上の問題だけを見るのをやめて、一段上から俯瞰することです。
売上が落ちている、人が辞めていく、社内がギスギスしている——それらの「現象」の 背後に、親子関係のひずみがないかどうかを、冷静に見つめ直してみることです。

こうした問いを持つだけで、見えていなかったものが見えてくることがあります。

私がセラピーでお手伝いしていることの一つに、こうした家族間・職場間のひずみを整理し、 親子関係の視点から問題の本質を見つけていく、というプロセスがあります。

ビジネスの問題と親子の問題を切り離さず、両方をまとめて俯瞰することで、 はじめて解決の糸口が見えてくることがあるのです。

家族でビジネスを営むことには、信頼や絆という大きな強みがあります。
しかしその一方で、親子関係のひずみがそのままビジネスに持ち込まれるリスクも、 常にはらんでいます。

事業を次の世代に健全につないでいくためには、ビジネスの戦略よりも先に、 この問いに向き合うことが必要かもしれません。